眾所周知，國內智業公司往往長不大，這似乎變成了一個詭異的宿命。到底有沒有辦法解決這個困擾了國內智業行業數十載的難題呢？其實，今天已經有了答案，某些公司已經運用這個方法取得大踏步的前進，解決了業務開拓穩定、質量控制穩定、關鍵人員穩定、規?；焖侔l展等業界最為棘手的問題，已經或者正在走往資本運作市場的方向前進。
這個方法如果要用一句話來概括的話，那就是“在公司建立一個科學的業務運作平臺，通過平臺的威力聚焦優勢把公司帶入穩定高速發展的快車道”。
這個科學平臺不僅可以解決“把企業創始人的個人品牌優勢轉化為企業整體品牌競爭優勢”問題，同時還能把公司變成一個可以自我成長、自我完善、自我超越的獨立個體，成為具備生命特征的、可持續發展的“類生物”。
這到底是一個什么樣的平臺呢？
其實，這個平臺并不神秘，國內很多實業公司的發展壯大，正是因為運用了類似于這種平臺的運作體系得以達成，而智業行業無非是通過“拿來主義”，經過行業特征的植入合理改造使用而已，其本質都是“通過整合分工協作，結合人性特點設置激勵機制，最大化激發個人的主人翁行為，最終通過平臺大機器的聚焦，形成效益最大化的結果”而已。
馬克思在《資本論》里面就明白無誤地告訴過我們，剩余價值的產生主要來源于大機器的發明運用和工人工作的合理分工，使得工作效益得以顯著提高。在這里所指的平臺運作其實也是運用了這個樸素的原理——把公司各個部門變成一個有機整體，如同一臺精良的大機器，而員工則根據智業行業特點進行合理分工，進行杠桿式的有機運作。
同時，在執行環節增加到位的人性化激勵措施，通過合理的利益設置支撐，把每個個體的能量盡最大可能激發出來，進而使得公司獲得從整體到個體的一致性方向和能量，聚焦成一個無堅不摧的拳頭，具備極其強大的市場戰斗力?！?/p>
在國內智業領域，主流公司包括管理咨詢公司、公關公司、營銷From EMKT.com.cn策劃公司、廣告設計公司、媒體傳播公司等，為了更好地說明平臺的建立方法和效果，我們選擇公關公司作為具體的例子來闡述。
由于公關公司的服務具備半產品（媒體新聞刊登）特征，加上改革開放三十年，主流企業基本已從知名度需求轉向美譽度需求的，而公關是最佳的解決美譽度問題的手段，因而公關成為了目前的朝陽產業，發展歷史不長的公關行業也已經得到資本市場的青睞，于去年就有了第一家上市公司。
那么，我們看看普通公關公司與具有科學運作平臺公關公司有什么樣的區別，具體又是怎樣做到的？進而從中“可見一斑”，以啟發各類智業公司結合自身具體業務特色進行推廣和運用。
區別一：客戶拓展上是否能有效聚焦全公司的優勢資源
普通公關公司開發客戶無非兩種方式：一是老板關系過硬，直接搞定；二是BD獨自開拓，效果微弱，往往“楊白勞”居多。導致一個公司就是老板撐著，哪天老板休息了，公司也離關門不遠了。而具有運作平臺的公關公司，是公司各個部門都能通過平臺從部門特長的角度，有效參與支持客戶開拓工作，使得公司的所有資源有效聚焦在客戶開拓上，發揮出團隊協作的巨大力量。
具體方法：
1) 以為“業務成功”做支持的理念，組建功能明確的平臺組織結構
如果從業務開拓的角度去理解整體平臺設置的話，那么，市場部的核心目的是發現客戶需求；公司高管將在客戶開拓的合適時機協助市場部與客戶建立高層關系；行政部為市場部打標及時準備印刷品和快遞等；事業部的則是為市場部打標提供優秀的策劃執行方案；而策研中心則是為事業部客服提供策略創意支持；媒研中心為事業部媒介提供媒體資源支持；財務部為業務服務款項和各種獎勵及時結款；人事部為各部門及時提供合適的人才；設計部為事業部執行提供必要的設計支持等。
如果從公司外部去看整個公司的組織結構的話，整體圖形像一架飛機——市場部是銜接公司產品和社會需求的樞紐，其四通八達還是獨行小道將決定公司的發展速度；而事業部則類似于企業的生產車間，生產流程的科學與否將決定產品的質量好壞；策研中心和媒研中心是公司的核心技術資源，如同轟炸市場的重量級兵器彈藥；人事、行政、設計等部門等都可以簡單歸結為服務部門，主要功能是給一線人員提供糧草補給等作用；而總經辦等高管人員，也是處于支持部門的定位，在業務開拓和服務過程中，需要建立高層關系的時候，隨叫隨到，整體形成一個強有力的無堅不摧拳頭。
在這里需要重點指出的是：當組織規模比較小的時候，策略研究中心和媒介研究中心這兩個部門是不需要成立的，它其實蘊含在客戶總監和媒介總監的身上，而當組織需要擴大并進行專業化運作的時候，這兩個部門的成立就變得極其重要，如同飛機的兩翼——一翼是策略研究中心，代表公司的最高策略創意水平；一翼是媒體研究中心，是最被甲方公司看重的媒體資源庫。
2) 設置公平合理的獎罰激勵機制
簽單即付獎——只要業務開拓成功，參與開發客戶的主要成員都有獎勵，包括找到客戶需求的市場部BD人員和撰寫競標提案的客服人員，而且這個獎項是在合同簽訂之后（客戶款項未到公司）立即兌現，起到及時激勵的作用，把大家的積極性提前調動起來，為可能產生的業務機會付諸全力，這與那些只有公司穩穩賺到錢之后再給的所謂提成完全是兩個概念，起到的開拓成果也是天上地下。
業務提成獎——包括市場部BD和客服人員的業務回款提成。很多人會疑問，為什么客服人員也有業務提成獎？試想想，如果沒有客服人員兢兢業業地把業務服務到位，哪來的業務回款？而如果只有預付款而沒有及時結清尾款，公司何來利潤？所以，按照項目的利潤額和回款額給客服人員相應比例的提成，不僅能有效保障客服服務質量，還能最大限度確保業務回款，有效分解一般公司經常遇到的回款困難問題。
從管理的角度上來看，對每一個任務設定合理額度的獎金支持，是最大限度激發員工主人翁責任感的有效手段。也許有人說工資就是干這個的，為什么還要額外給獎勵，這公司不是虧大發了嗎？沒錯，你可以這么想，只是這么做很難得到公司想要的結果，這就是是否根據人性特點進行機制設置的區別，其實，多出的這一份獎勵，表面上看起來是比正常費用的多了一點，但就是這多出的一點點支撐了整個服務質量的保障和員工主人翁精神的發揮，就連國家政治都是以利益為根本的，更何況人呢？
顯然，這又設計到與管理考核系統相結合的問題，如何設置員工基本和績效考核工資，績效考核的具體指標如何設置，每個指標的權重設置多少為佳等等，這是過于細節的具體問題，需要結合世界情況進行設定，在此就不深究了。
區別二：創意上是否能提供代表公司最高水平的創意
普通的公關公司，每個項目的創意水平高低不齊，遇到能力較強的項目組，作業質量不錯，遇到能力不怎么樣的項目組，水平就很難保證了。而具有運作平臺的公關公司，通過組織和流程的設置，將能保證每個項目的創意都有代表公司最高水平的策略創意人員參與和把控，不管時間多么緊急，都能保證公司作品的一定策劃創意質量。
具體方法：設立策略研究中心，保證公司的創意策劃水平。
策略研究中心如同公司業務服務的大腦，代表公司策略創意的最高水平。策研人員一般由資深公關專家組成，3-5人，其在活動創意、話題創意、營銷策略等相應領域有較深造詣，不參與公司的運營管理，只負責專業上面的技術支持，主要參與公司所有項目的創意會，提供策略創意和新聞話題創意，幫助項目執行人員理清關鍵點，不負責具體執行。
每次創意會議一般要求有兩個以上的策研中心人員參與項目創意討論，以保證方案創意的基本水平，在需要的時候，策研人員還將參與主持提案講標，作為公司的專業顧問協助BD拜訪客戶。同時，審閱批改公司所有公關策劃方案和稿件，積累方案資料庫，組織客服人員分享實戰中的創新技術等，而策研人員支持的項目在策略上是否得到客戶認可等，將會成為評估策研人員業務水平的重要依據。
區別三：媒體執行上能否整合運用公司所有的媒體資源
普通的公關公司，在項目的媒體執行上各自為政，做一個客戶開發一撥媒體資源，而媒體資源完全掌握在執行媒介手上，如果這個媒介走了，再做媒體執行的話，新媒介就再開發一遍，公司的媒體資源得不到有效積累和合理運用，在費用和時間上造成了巨大的浪費。 而具有媒體資源平臺的公司，則能通過媒介的日常管理，把公司開發過的媒體資源全部存儲起來，同時通過數據庫的管理，從公司層面對媒體資源進行定期維護，在媒體行業營造公司良好的口碑，有利于公司媒介的資源高效運用和快速開發更多資源。
具體方法：設立媒體研究中心，保證公司媒體資源的及時積累和被運用。
媒研中心的人員主要工作包括及時存儲更新公司所有的媒體資源、審核媒介人員提交的媒體關系真實性、審核媒介費用支出是否合理、月度評估和獎勵媒介人員的工作、維護公司的媒體關系、給媒介執行人員媒體資源支持、組織媒介人員開專業交流技術分享會、必要的時候，提供媒介策略支持建議等。
媒研中心從公司內部角度看，不是太有技術含量的工作，但從跨行業角度去看，特別是從客戶需求和對客戶產生價值的角度上看，媒體資源的積累是一件非常具有價值的事情，很多時候，人們往往從自身工作的技術含量角度出發，去衡量事物的價值是有失偏頗的，換個視角，可能更好找到事物原本的客觀價值。
區別四：公司策劃資源和媒體資源能否有效積累和被傳承
普通的公關公司，各個項目組的公關策劃資源和媒體資源各自為政，很難做到資源有效共享。而具有運作平臺的公關公司，將通過有效的管理激勵機制，及時儲備共享內部媒體資源，及時發現并推廣策劃創意中的微創新，達到全員及時共同進步的效果。
具體方法：
1） 媒研中心的業務技能評比分享機制
媒介的工作是簡單、繁雜、重復的，如何把簡單繁雜的工作讓大家做的有滋有味，是考驗公司管理水平的。我們可以通過設置各種競爭獎項，讓大家在有序的競爭中比出工作積極性、比出技巧共享、更出公司的資源收獲。
比如每月設置媒介作業破記錄獎、媒介資源開拓評比獎、優秀媒介獎等等，設置與實際具體工作完全貼合的考核指標進行評估，對作業指標完成最佳者進行獎賞，并設置技術交流平臺，每月由獲獎人員對自己實踐中的工作經驗進行分享，沒有水分沒有空談，完全是實際工作中微創新的講解，全體人員得以最快速度的學習和運用，能有什么更好的培訓比得上這種“自我繁殖式”的分享呢。
從生命學的角度上講，這種平臺式的實踐評比培訓模式如同植入了生命，讓組織的進步成為了有源之水，只要實踐在，創新就在，全員的進步就時刻在。
2） 策研中心的技能評比與技術分享機制
策略研究中心開展的業務技能評比也一樣，通過對所有事業部每月稿件方案的收集評比和分享，不僅在全公司范圍內達到及時分享微創新的功能，同時也完成了公司策略資源的數據庫管理。
試想一下，如果公司儲備著每次競標服務的稿件方案，不管成功的不成功的都有分析和評論，下次再遇上某個行業競標的的時候，所有的資料都能一次性調用出來，那么打標團隊是不是如同站在巨人的肩膀上，方案中標的贏面概率大很多呢？
策略研究中心同時肩負著對業界的優秀奪標作品進行分析研究的任務，在重點行業的重點項目競標上，把奪標方案（當然包括其他競標公司的）中最優秀的地方總結分析出來，讓公司全體客服人員同步學習，及時掌握業界最新策劃創意技能，起到從面上提升客服人員水平、更好保證作業質量的目的。
